本文摘要：

有一篇文章是这么写的：“沃尔玛崇尚的是西方流水线式的操作上至治理人员下至营业员均属于流水线上的一个部件任何违反指令的操作均被克制这对于崇尚人情味治理的中国员工来说是比力难以接受的。

有一篇文章是这么写的：“沃尔玛崇尚的是西方流水线式的操作上至治理人员下至营业员均属于流水线上的一个部件任何违反指令的操作均被克制这对于崇尚人情味治理的中国员工来说是比力难以接受的。另外一个方面流水线式的操作对员工的循分守己要求水平比力高机械性的重复劳动攻击了员工的努力性导致了不少高素质人才的流失。”

出口的货物从集装箱到码头到船运到物流中心到分拆再到终端整个物流供应链工具、设备都是配套统一的可以“一条龙”顺畅地走下去如果有一船货是特殊的则“一条龙”就要全部调整成本、时间都划不来。

有人分析说原因是境外企业不懂中国的国情、民性应对能力不足。其实除此以外焦点原因也许是他们崇尚尺度化所以一旦遇到地域差异便不知所措因为对境外企业而言调整尺度是一件很是大的事情。而海内品牌很少谈到品牌失误来自地域差异因为海内品牌尺度化水平低因此显得灵活性强对差异反映快应对能力强。

一些品牌商虽有一套“完整”的运营手册但手册的可操作性、有效性却有问题好比：品牌商的旗舰店是大卖场营业员许多但加盟商是小卖场营业员只有一两个整个治理模式都纷歧样而这些纷歧样更多的是体现在细节治理上。

为什么海内品牌频繁泛起加盟越多倒闭越快的现象?

复制的是核而不是壳

在理论上我们希望先沉淀好运营治理有一套清晰的商业赢利模式并对这套赢利模式的可复制性举行评估、提炼再举行培训尔后举行督导。

现今是资讯时代企业内外部信息太多必须提高员工的信息素养。其中如何高效地处置惩罚大量的文档信息是关键。

尺度化是通往高效治理的高速公路让任何车辆(部门、项目、新人)一上来都能不艰苦气地前行。

换个偏向思考这段话恰恰反映了中国员工对尺度化的认识不到位。

连锁加盟实际是把一个店肆的赢利模式无限地复制恒久地复制。

现代物流最重要的是信息化和自动化而所有这一切都是建设在尺度化的前提下。

另外品牌商通常运作自己的产物和服务多年积累了不少履历也沉淀了不少人才更有许多天时地利的因素有些优势是不行再生的有些资源是稀缺的。品牌商之所以赢利跟这些优势和资源息息相关但加盟商短期内却无法拥有这些。

因此品牌商一定要评估好加盟商赢利的关键因素是什么否则加盟商便会拖累品牌商把品牌商辛苦建设的伟业拖向深渊。

从企业文档尺度开始

西方治理讲团队协作是建设在尺度化的基础上而我们的团队是讲人与人之间的关系、互助意愿、默契。

但从整体来说只有尺度化才气节约大量的成本和时间极大地提升效率。

尺度化只有站在整体的高度才气明白是怎么回事。

曾与一名卖皮具的老板打交道他说最近接了一张很大的外洋订单很贫苦种种包装盒子的尺寸、重量都划定得死死的就因为外包装纸箱不切合规格效果要重新做延误了货期最后被罚款。

而内销就很简朴对外包装基本没有划定。

我们海内的品牌做连锁加盟大多数只是将资源集中在做终端的尺度化：统一的店面、形象、价钱……这些都是做给别人看的;而真正为自己而做的后台运作则难以尺度化员工的尺度化意识极为单薄效果也就很难恒久下去这即是“加盟越多倒闭越快”了。

英国怡和团体中华区总裁曾经说过：做品牌最重要的是小心差异性不要说远了光广州和佛山就纷歧样。

尺度化就是成本和效率

恒久做外洋订单的工厂对这个划定已经习以为常但大家是否思考过为什么外洋订单这么贫苦呢?

一些品牌商将加盟想得很简朴只想着如何抢占市场份额获得规模效应以为把自己的招牌一卖就各安天命而不想着如何指导、保证加盟商在预期内赢利。如果在预期内无法赢利则加盟商变卦是自然的事。

肯德基在海内的加盟费曾经高达七八百万应者如云。肯德基之所以收这么高的加盟费不光是为了赢利回套更重要的是设置一个高门槛确保加盟者愿意认可肯德基的营运模式否则加盟商的高额投资就付诸流水。

许多人习惯了写一份陈诉开一个文档导致电脑里各式文档一大堆时间长了连自己都难以寻找也没时间翻看别人就更不用。

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